第112章至诚服装厂
拿到作品后的李凡，联系到了一家定制礼盒的工厂，让他们生产中秋节营销活动的包装礼盒。定制礼盒的工厂可能会做出一些透露信息的事情，这种事情放到现在也是很常见的。
考虑到这个情况，他给工厂负责人提前签订了一份合同，如果在中秋节期间见到有类似礼盒的其他产品，工厂需要赔付多少钱。
其实这张设计图完全可以申请专利，只不过申请到的专利压根儿没有什么作用。
有了精美的包装礼盒，接下来的事情就是敲定最近要投放的广告。
自从刘晴走了之后，很多事情都需要他亲力亲为，一开始他很享受这种状态，但是时间久了就会觉得特别烦，生活中这些琐事最容易消耗掉人们的耐心。
他走出办公室，往销售部走过去。
这个销售部上次是鼓动全体员工去卖果汁的时候成立的，销售部部长自然是业绩最好的六子。销售部是一间小小的平房，木门紧闭，他走到窗边向里看去，发现没一个人。
说好的给六子三天时间，这家伙跑到哪里去了？
不会是因为出的题太难，直接把他吓得跑路了吧？
他笑了笑，然后自言自语道：这个年代的人可比21世纪的年轻人内心强大多了，大多数都是吃苦耐劳的。
接着，他走向了生产车间。
生产车间的主任是之前白城钢厂的车间主任，吴金斗。在他看来，生产果汁和生产钢筋都是相通的，掌握了具体流程之后，其他的水到渠成。
生产车间的员工都忙于自己手头上的工作，没有一个人抬头看他。这是他给员工们定的规矩，在工作期间，无论是谁进入车间，都不能停下手里的工作。
看着眼前的这一切，他不禁陷入了沉思。
上一世他经营的是一家服装加工厂，专门给国外的那些高端品牌做代工，其中的利润很可观。服装厂刚成立的时候走了很多的弯路。
虽然他很小的时候就在社会上打拼了，但是累积的大部分都是不科学的生意经，缺乏系统的专业知识。
同样是服装加工厂，做的最好的企业一年的纯利润是他服装厂的10倍。
有了差距，就要找自己的不足。抱着学习的态度，他专门找到那家服装厂的老总，经过一番攻略之后，获得批准进入了他的生产车间。
一进门，他就被周围的环境震撼到了，偌大的生产车间窗明几净，工作台上除了工作需要的东西，其他一概全无。
他生产车间的环境可以用脏乱差来形容，工人们都带着早饭在自己的工位上吃，吃完之后也不打扫，垃圾随手丢弃在自己的位置上。
为了保证车间的卫生，他还专门请了保洁人员对生产车间进行打理。
他是和这家服装厂的老总一起进来的，他发现这里的员工没有一个人抬头看他们的，全部专注在自己的工作上。
他的员工们一边干活，一边说说笑笑，甚至还在工作期间追逐打闹。
从环境、工作氛围方面，他的工厂已经落后很多了。
接着是生产设备，他的服装厂刚起步，车间的生产设备都是买的别人淘汰过的二手设备，生产效率和别人的新设备完全没法比。
最后是生产线，这个工厂的生产线简洁明了，没有任何重复的地方，而他的生产线往往会出现一部分工人忙死，一部分工人闲死的状况。
看到差距还不够，主要是要知道通过什么样的办法才能够做到像这家工厂一样。
他知道这些东西别人不会告诉他的，这是核心竞争力。
能让他来参观工厂已经是破天荒的事情了，他向这家服装厂的厂长提出要花重金买他们的管理和生产经验。厂长自然拒绝了他。
走出这家工厂之后，他一路思考一路溜达到了自己的工厂。
他不甘心落于人后，总要有人做到最好，那为什么不可以是他呢？
第二天他就背着背包去海尔公司学习经验去了，这一次出行让他眼界大开。
经历了10天的观摩学习，他从海尔集团总结了管理、技术、人才、资金、企业文化方面可以移植的模式。
在第一阶段，他制定了和海尔一样的策略：要么不干，要干就干第一。
21世纪初期，很多企业引进国外先进生产技术和设备，包括他的服装厂。那时，海外服装供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
他的工厂没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一。当服装市场供大于求时，他的服装厂凭借差异化的质量赢得竞争优势。
2003年，一位用户来信反映他生产的服装有质量问题，他让员工用火机亲自砸焚烧76件有缺陷的服装，砸醒了员工的质量意识。
这个火机已被华国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏0XX号；文物命名是：2003年白城至诚服装厂总厂厂长李凡带头烧毁76件不合格服装用的火机。
第二阶段，至诚文化激活休克鱼。
当华国政策鼓励企业兼并重组时，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
至诚的创新是以至诚文化激活休克鱼思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，服装市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。至诚在国内率先推出私人订制服务体系，当服装企业纷纷打价格战时，至诚凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，至诚开始实行OEC（OverallEveryntrolandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是日事日毕，日清日高。这一管理法也成为至诚创新的基石。
2004年，哈佛大学把至诚文化激活休克鱼写入教学案例，邀请李凡参加案例的研讨。李凡成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
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考虑到这个情况，他给工厂负责人提前签订了一份合同，如果在中秋节期间见到有类似礼盒的其他产品，工厂需要赔付多少钱。
其实这张设计图完全可以申请专利，只不过申请到的专利压根儿没有什么作用。
有了精美的包装礼盒，接下来的事情就是敲定最近要投放的广告。
自从刘晴走了之后，很多事情都需要他亲力亲为，一开始他很享受这种状态，但是时间久了就会觉得特别烦，生活中这些琐事最容易消耗掉人们的耐心。
他走出办公室，往销售部走过去。
这个销售部上次是鼓动全体员工去卖果汁的时候成立的，销售部部长自然是业绩最好的六子。销售部是一间小小的平房，木门紧闭，他走到窗边向里看去，发现没一个人。
说好的给六子三天时间，这家伙跑到哪里去了？
不会是因为出的题太难，直接把他吓得跑路了吧？
他笑了笑，然后自言自语道：这个年代的人可比21世纪的年轻人内心强大多了，大多数都是吃苦耐劳的。
接着，他走向了生产车间。
生产车间的主任是之前白城钢厂的车间主任，吴金斗。在他看来，生产果汁和生产钢筋都是相通的，掌握了具体流程之后，其他的水到渠成。
生产车间的员工都忙于自己手头上的工作，没有一个人抬头看他。这是他给员工们定的规矩，在工作期间，无论是谁进入车间，都不能停下手里的工作。
看着眼前的这一切，他不禁陷入了沉思。
上一世他经营的是一家服装加工厂，专门给国外的那些高端品牌做代工，其中的利润很可观。服装厂刚成立的时候走了很多的弯路。
虽然他很小的时候就在社会上打拼了，但是累积的大部分都是不科学的生意经，缺乏系统的专业知识。
同样是服装加工厂，做的最好的企业一年的纯利润是他服装厂的10倍。
有了差距，就要找自己的不足。抱着学习的态度，他专门找到那家服装厂的老总，经过一番攻略之后，获得批准进入了他的生产车间。
一进门，他就被周围的环境震撼到了，偌大的生产车间窗明几净，工作台上除了工作需要的东西，其他一概全无。
他生产车间的环境可以用脏乱差来形容，工人们都带着早饭在自己的工位上吃，吃完之后也不打扫，垃圾随手丢弃在自己的位置上。
为了保证车间的卫生，他还专门请了保洁人员对生产车间进行打理。
他是和这家服装厂的老总一起进来的，他发现这里的员工没有一个人抬头看他们的，全部专注在自己的工作上。
他的员工们一边干活，一边说说笑笑，甚至还在工作期间追逐打闹。
从环境、工作氛围方面，他的工厂已经落后很多了。
接着是生产设备，他的服装厂刚起步，车间的生产设备都是买的别人淘汰过的二手设备，生产效率和别人的新设备完全没法比。
最后是生产线，这个工厂的生产线简洁明了，没有任何重复的地方，而他的生产线往往会出现一部分工人忙死，一部分工人闲死的状况。
看到差距还不够，主要是要知道通过什么样的办法才能够做到像这家工厂一样。
他知道这些东西别人不会告诉他的，这是核心竞争力。
能让他来参观工厂已经是破天荒的事情了，他向这家服装厂的厂长提出要花重金买他们的管理和生产经验。厂长自然拒绝了他。
走出这家工厂之后，他一路思考一路溜达到了自己的工厂。
他不甘心落于人后，总要有人做到最好，那为什么不可以是他呢？
第二天他就背着背包去海尔公司学习经验去了，这一次出行让他眼界大开。
经历了10天的观摩学习，他从海尔集团总结了管理、技术、人才、资金、企业文化方面可以移植的模式。
在第一阶段，他制定了和海尔一样的策略：要么不干，要干就干第一。
21世纪初期，很多企业引进国外先进生产技术和设备，包括他的服装厂。那时，海外服装供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
他的工厂没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一。当服装市场供大于求时，他的服装厂凭借差异化的质量赢得竞争优势。
2003年，一位用户来信反映他生产的服装有质量问题，他让员工用火机亲自砸焚烧76件有缺陷的服装，砸醒了员工的质量意识。
这个火机已被华国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏0XX号；文物命名是：2003年白城至诚服装厂总厂厂长李凡带头烧毁76件不合格服装用的火机。
第二阶段，至诚文化激活休克鱼。
当华国政策鼓励企业兼并重组时，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
至诚的创新是以至诚文化激活休克鱼思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，服装市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。至诚在国内率先推出私人订制服务体系，当服装企业纷纷打价格战时，至诚凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，至诚开始实行OEC（OverallEveryntrolandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是日事日毕，日清日高。这一管理法也成为至诚创新的基石。
2004年，哈佛大学把至诚文化激活休克鱼写入教学案例，邀请李凡参加案例的研讨。李凡成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
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